پنج عامل موثر در ارتقای عزت نفس : 

1-     حمایت و احترام مدیر: در سازمان ،کارمندانی که مدیر با آنها رابطه بیشتری دارد، در امور مختلف نظر آنان را جویا می شود، آنان را  حمایت می کند ، در امور سازمانی آنان را مشارکت می دهد و... در بین سایر کارکنان ، ارزشمند، قابل اعتماد و دارای احترام به نفس سازمانی بالایی هستند.

2-     ساختار سازمان: اصولا سازمانها دو گونه هستند 1- آنان که آزادی عمل و قضاوت کارکنان را در انجام کارشان کاهش داده و یا از بین می برند     2- سازمانهایی که به کارکنان قدرت می دهند تا از قوه ابتکار و مهارت های خود برای حل مسائلی که با آنها مواجه می شوند ، استفاده کنند. به طور حتم در نوع اول عزت نفس کارمندان بسیار پایین می آید و در نوع دوم عزت نفس سازمانی کارمندان به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد.

3-     کار با محتوا: مشاغلی که غنی هستند و  توانایی های فکری و خلاقیت را به چالش می کشانند و به کارمندان کمک می کنند تا مهارت جدید بیاموزند و کارهای خود را به بهترین روش انجام دهند ، عزت نفس سازمانی بالایی را بوجود می آورند.

4-     منابع کافی: کارکنان می توانند بالاترین سطح انگیزش و توانایی را داشته باشند، اما اگر منابع لازم جهت انجام کارشان را در اختیار نداشته باشند ، این انگیزش و توانایی به هدر خواهد رفت و در نتیجه نمی توانند موفقیت کسب کنند، چنین تجاربی اغلب به سطوح پایینی از عزت نفس سازمانی منجر می شود.

5-     حمایت همکاران: عضویت در یک گروه نا هماهنگ ، عزت نفس سازمانی اعضای گروه را به نحوی منفی تحت تاثیر قرار می دهد. برعکس اگر همکاران یک کارمند حامی او باشند، فرصت برای موفقیت شغلی بیشتر خواهد بود.

روزی دو شکارچی برای شکار به جنگلی می روند . در حین شکار ناگهان خرس گرسنه ای را می بینند که قصد حمله به آنها را دارد. با دیدن این خرس گرسنه هر دوی آنها پا به فرار می گذارند در حین فرار  ناگهان یکی از آنها می ایستد و وسایل خود را دور می اندازد و کفشهایش را نیز  از پا در می آورد و دور می اندازد دوستش با تعجب از او می پرسد: فکر می کنی با این کار از خرس گرسنه سریع تر خواهی دوید؟ او می گوید : از خرس سریع تر نخواهم دوید ولی از تو سریع تر خواهم دوید در این صورت خرس اول به تو می رسد و تو را می خورد و من می توانم فرار کنم!!!

نتیجه اینکه در دنیای رقابتی امروز بایدسعی کنیم با کسب علم و مهارتها همیشه یک قدم از سایرین جلوتر باشیم تا بتوانیم پیروز این میدان باشیم.  

زنان در کشورهای غربی تقریبا نصف نیروی کاری را تشکیل می دهند. این نسبت در سطوح پایین شرکتها کاملا مشهود است ولی در مدارج بالای شغلی در شرکتهای بزرگ قضیه فرق می کند.نسبت تعداد مردان به زنان ده به یک است.نسبتی که از دو دهه پیش زمانی که واژه سقف شیشه ای مصطلح شد، تغییر چندانی نکرده، سقف شیشه ای ، سدی است که به زنان امکان تصور خود در بالای نردبان ترقی را می دهد ولی مانع صعود آنها است.با وجود تلاشها و بحث های زنان و انجمن های تجاری جهت شکستن این سد، اکثر شرکت های بزرگ جهان هنوز منحصرا توسط مردان اداره می شوند ولی در عین حال تعداد بیشتری از همین شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که استفاده از زنان در هیات اجرایی شان اگر صرفا از نظر سودآوری هم باشد فکر خوبی است.حتی، شرکتهایی مانند BP, ABB  و جنرال الکتریک که دژهای نفوذ ناپذیر مردان سرسخت و یک دنده بودند برای جلب زنان در انتصابات بالای شغلی تلاش می کنند البته نه از روی حس مسئولیت پذیری اجتماعی بلکه با هدف کسب سود بیشتر.تحقیقات در آمریکا، انگلیس و کشورهای اسکاندیناوی صحت این ادعا را که میان بازگشت سرمایه سهامداران و درصد زنان شاغل در سطوح بالای مدیریتی ارتباط وجود دارد اثبات کرده است.با وجود اینکه این رابطه کاملا علت و معلولی نیست ولی بیانگر این واقعیت است که فرهنگ مدیریتی که موافق پیشرفت کاری زنان است موجب افزایش سودآوری هم می شود.اکثر شرکتها نگران فشار ناشی از ازدحام جمعیت هستند که نتیجه آن کاهش تعداد مردان متخصص است ولی عده ای هم فکر می کنند زنان سهم بسزایی در اداره شرکتهای مدرن دارند چون معمولا در کار گروهی و روابط عمومی که در دنیای امروز نمود بیشتری به صورت شبکه ارتباطات دوستانه دارد، موفق عمل می کنند.IBM به این باور رسیده که در اوایل دهه 90 بیشتر به این دلیل دچار مشکل شده که مدیران مرد، متوجه تغییرات ضمنی صنعت کامپیوتر نشدند و از آن به بعد بود که این شرکت سعی در متحول کردن نیروی کاری در تمامی زمینه ها کرد.

تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50  تا 80  درصد  وقت خود را صرف  برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.

ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:

1-     همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند.

2-     ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.

3-     ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است.

نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:

1-     درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی

2-     ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود

3-     کار با کارکنان و تعریف  چگونگی برقراری ارتباطات  در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها     ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند)  ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر )    د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات

4-     توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات

5-     یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها

6-     در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

هشتاد تا نود درصد سازمانها و شرکت ها در سه سال نخست فعالیت خود بنا به دلایل مختلف دچار افول و ورشکستگی می شوند. یکی از این عوامل عدم شایستگی مدیران است . این عدم شایستگی به معنای ناتوانی در فروش کافی محصولات یا ناتوانی در کنترل هزینه ها یا هر دو عامل است . یکی دیگر از دلایل این امر عرضه محصولات نامناسب به مشتری یا بازار نامناسب و یا ترکیبی از این اقدامات غلط است. در هر مورد حتی بهترین تلاشها برای کسب سهم در بازار یا کنترل هزینه ها نمیتواند از افول شرکت جلوگیری کند.

Brian Tracy

تکنولوژی نوین منجر به محصولات جدید و سرویس های آگاهی دهنده مدیریت مالی شخصی شده است که توسعه طبیعی بانکداری الکترونیکی را بیان می کند.

زندگی ما با تکنولوژی های پیغام رسان و سرویس های اگاهی دهنده مثل ای میل، پیغام های فوری، اس ام اس و... آشناست. سازمان های مالی نوعا از یک یا چند نوع از این کانال های ارتباطی برای رساندن اطلاعات بانکی به مشتریان استفاده می کنند. هدف کلیدی سرویس های آگاهی دهنده ، مطلع نگه داشتن مشتریان از جزئیات حساب بانکی آنها در هر جائی که هستند می باشد.

سرویس های آگاهی دهنده به مشتریان بانک این امکانات را می دهد:

-         پی گیری پول: تاریخ پرداخت مقرری کارتهای اعتباری یا مانده حساب بانکی یا هر رویدادمالی مرتبط که مشتریان می خواهند درباره آن مطلع شوند.

-         در هر زمانی: مشتریان می توانند با ثبت نام کردن برای آگاهی دهنده های اطلاعاتی تعداد دفعاتی را که می خواهند پیغام ها را از بانک دریافت کنند را انتخاب کنند . برای مثال مشتریان می توانند پیغام ها را روزی یک بار، هفته ای یک بار و یا ماهی یک بار دریافت کنند.

-         در هر جایی: حتی اگر مشتری در مسافرت باشد می تواند اطلاعات را ازطریق ای میل دریافت کند.

در این دوره از اینترنت و پیغام رسانی مبتنی بر تکنولوژیهای بی سیم، این سرویس های ارزش افزوده ، سرویس های بانکداری سنتی را که شروع به رشد کرده اند را تقویت می کند. بنابراین ، فایده های آن را از دست ندهید و اینده بانکداری را تجربه کنید.

بسیاری از مدیران دچار این اشتباه می شوند که زمانی که تحولی شروع می شود، کارمندان خواهند فهمید که تغییری رخ خواهد داد و با آن کنار خواهند آمد. این حالت به ندرت اتفاق می افتد . چرا که تغییر موجب ترس و احساس از دست دادن چیزهایی را که با آن مانوس شده اند و... را می شود. برای کارمندان زمان می برد تا :1) معنی تغییر و تحول را درک کنند و 2) از طریق یک روش معنی دار با تغییر وارد عمل شوند. فهمیدن این موضوع که افراد تمایل به تطبیق پیداکردن با تغییرات از طریق تلاش های مرحله به مرحله را دارند ، بسیار مهم می باشد.

در اینجا به ذکر مراحلی می پردازیم که یک فرد در رویارویی با تغییر  طی می کند:

مرحله 1: تکذیب

اولین استراتژی که افراد برای فائق آمدن بر تغییرات استفاده می کنند  تکذیب این است که تغییر درحال اتفاق افتادن است ، یا تکذیب اینکه این تغییر ادامه پیدا خواهد کرد یا تداوم خواهد داشت. افراد در مرحله تکذیب تلاش می کنند تا از مقابله با ترس و عدم اطمینان تغییر مربوط به آینده دوری کنند. انها امیدوار هستند که مجبور به سازش با تغییر نخواهند شد. مرحله تکذیب ، مرحله مشکلی است چرا که در آن درگیر کردن افراد در برنامه های آینده ، زمانی که آنها قبول نمی کنند که  آینده متفاوت از زمان حال خواهد بود، مشکل می باشد. افراد زمانی که می فهمند این چیزهای متفاوت، شاخص های ملموس و قابل اطمینانی هستند ، تمایل به حرکت از مرحله تکذیب را دارند. حتی با وجود این شاخص ها بعضی از افراد می توانند برای مدت زمانی در این مرحله باقی بمانند.

مرحله 2: خشم و مقاومت

زمانی که افراد دیگر نمی توانند تکذیب کنند که چیزی اتفاق افتاده یا در حال اتفاق افتادن است ، آنها تمایل به حرکت به مرحله خشم، همراه با مقاومت پنهانی یا بیرونی دارند. این مرحله با رابطه ای که با اجرای موفقیت آمیز تغییر دارد ، بحرانی ترین مرحله می باشد. رهبری در مرحله خشم  مورد نیاز است تا به این کار کمک کند و افراد را به مرحله بعد حرکت دهد. اگر رهبری ضعیف باشد، خشم در این مرحله برای یک مدت نامعلوم تداوم می یابد.

مرحله 3: شناسایی و پذیرش

این مرحله، مرحله ایست که در آن افراد شروع به اتمام ترشرویی می کنند. آنها دیگر تکذیب نمی کنند و خشم آنها فروکش می کند. در این مرحله، آنها درک بهتری از معنای تغییر دارند و مایل به شناختن بیشتر و پذیرفتن تغییر هستند. آنها بیشتر روشنفکرانه عمل می کنند و اکنون علاقه مند به برنامه های حول  محور تغییر و شرکت  در فرآیندهای آن هستند.

مرحله 4: تعهد ، الزام

این مرحله ، مرحله به نتیجه رسیدن است، جایی که افراد ملزم به تغییر هستند و مایل به کار در جهت اجرای موفقیت آمیز آن می باشند. آنها می دانند که این یک واقعیت است و  در این مرحله افراد به اندازه کافی آن را پذیرفته اند و آن را به کار می بندند.

نتیجه گیری:

1) فرآیند تغییر برای تثبیت شدن و کار کردن مقدار قابل ملاحظه ای زمان می برد .

2) زمانی که مقاومتی وجود ندارد نگران شوید. اگر این تغییر مهم است بدانید که افراد مقاومتشان را پنهان می کنند.و سرانجام این عکس العملی که قابل رویارویی نیست سازمان را نابود خواهد کرد.

نوشته:Robert Bacal         ترجمه و تلخیص: سهیلا سلطانی

منبع:  www.work911.com     

1- پیچیدگی روزافزون فعالیتهای کسب و کار      2- بهبود توانمندیهای رایانه

نخستین تلاشها در به کارگیری رایانه در عرصه کسب و کار بر پردازش داده متمرکز بوده است. تلاشهای بعدی بر اطلاعات و حمایت از تصمیم گیری تاکید داشته است. امروزه ارتباطات و مشورت بیشترین توجه کارشناسان را به خود جلب کرده است.

مطمئنا هرچه سازمان در پردازش داده کارآمدتر باشد در تولید اطلاعات تواناتر خواهد بود. استفاده از کامپیوترهای پیشرفته و شبکه های ارتباطی ابزارهای موثری برای استخراج داده در یک سازمان است. با این حال مساله تفسیر هنوز باقی است . چرا که از فناوریهای اطلاعات تنها برای تفسیر مسائل محدودی می توان استفاده کرد. در یک محیط پویا، محیطی که سازمان هر روز با مسائل جدید و غیر منتظره ای روبه رو می شود ، در بهترین حالت می توان از فناوریهای اطلاعات برای تبدیل « داده» به « اطلاعات» بهره جست . تنها انسان ها هستند که اطلاعات را تفسیر کرده و به « دانش » تبدیل می کنند.

        منابع: سیتم اطلاعات مدیریت، تالیف: دکتر رضائیان

                 مدیریت دانش در سازمانها ، نوشته: گانب دی بات  

گام دوم: آموزش و توسعه کارمندان

گام سوم: نترسیدن از تغییر و نوآوری

گام چهارم: داشتن ارتباطات پایدار با مشتری

گام پنجم: تشخیص دادن، تقویت کردن و پاداش دادن به رفتار درست و مناسب با مشتری

 بی شک یک مدیر خوب و شایسته برای موفقیت در جایگاه سازمانی خود به عنوان یک مدیر و رهبر باید ویژگیهایی داشته باشد که نه تنها وی را از سایر کارکنان سازمان متمایز سازد ، بلکه باید با تکیه بر این ویژگی ها زمینه موفقیت سازمان و دستیابی به اهداف سازمانی را در محیطی گرم و پویا فراهم سازد. در ادامه چندی از این ویژگیها را که می تواند در این زمینه موثر باشد آورده شده است.

-         وفاداری به سازمان

-         علاقه مند به پیشرفت سازمان

-         برتر دانستن اهداف سازمان بر اهداف شخصی

-         هدفگرا، فرآیندگرا، پیشرفتگرا

-         فعال و همگام نگه داشتن سازمان با تکنولوژی روز دنیا

-         پویا و پر انگیزه

-         ایجاد انگیزه و تحرک در سایر کارکنان

-         پی گیری و تلاش در رفع تنگناها ، محدودیتها، خلاها و نارسائیها

-         آشنا به نقاط ضعف و قوت خود، سازمان و کارکنان

-         تلاش در پی رفع نقاط ضعف و بهره گیری از نقاط قوت

-         تهیه یک برنامه استراتزیک بلندمدت برای رسیدن به اهداف سازمانی

-         آشنا به محیط درون سازمان و محیط پیرامون سازمان از جمله رقبا، مشتریان و قوانین

-         استفاده از راه حل های اساسی به جای راه حلهای مقطعی

-         هدایت ، نظارت و ارزشیابی مستمر برنامه ها و کارکنان سازمان

-         پایبندی به اصول اخلاقی

-         اعتماد به زیر دستان

-         ایجاد روابط خوب با کارکنان

-         رهبری و هدایت مناسب

-         داشتن اطلاعات قوی

-         توانایی سازگار کردن خود و سازمان با محیط

-         گسترش آگاهی و حساسیتهای ملی و مذهبی، بازسازی و نوسازی باورها وبینش ها در رفتار کارکنان

-         مهارت ایجاد وحدت، همدلی و اشتهار به مشارکت جوئی و پذیرش ریسکهای تصمیم گیری

-         حساس نسبت به نیاز و احساس مشتریان و کارکنان